【讨论】谋划通路开发战略性区域市场
乳品行业既是“朝阳”行业，也是特殊行业。说它是“朝阳”行业，是因为我国乳品人均消费量不到世界人均消费量的十分之一。说它是特殊行业，是因为它对冷链和保质期要求苛刻，其最长保质期也仅半年左右。这样的特征，使大多数乳品企业在销售区域上主要有三种模式：一是以利乐产品为主，在全国市场快速扩张；二是以屋形奶为主的沿交通发达地区迅速抢摊；三是以瓶装奶为主的固守家门，扎紧篱笆。其通路主要集中在卖场、连锁店及社区。
如今，乳业经营者无不有这样的困惑：一是做卖场、连锁的企业走得越远，做得越大，则离利润越远。二是谨守家门口“一亩三分地”的企业，随着消费需求在内涵上的变化，其原有以社区为主的盈利模式还能坚持多久？走出家门是送死，坐守“庄园”是等死。企业不做大不行，做大也不行。我认为，等是没有出路的，与其等死，还不如走出去，还有活的机会。这个机会就是谋划好你的通路，开发战略性区域市场。
南京卫岗乳品过去是一个以瓶装奶生产和销售为主的区域强势品牌。如今，他们顺应市场的发展，在产品结构上开发了利乐、屋形等20多个系列近百个新品。如何进一步做大做强呢？他们认为：如果一味贪大求全，面面俱到，采取惯用的要做全国市场就要首先进入卖场超市通路的做法，则必死无疑。因此，他们采取了抓三个重点的拓展战略：在区域上，以华东市场为重点；在通路上，以特种渠道为重点；在产品上，以满足特殊需求的特殊规格、品质的产品为重点。如在进入上海市场时，他们抛弃在KA、KC“烧钱”的做法，而以100克、125克特殊规格的产品在许多跨国公司及一百多家工厂、学校、写字楼、面包房、咖啡店等建立了相对稳定的合作关系。在短时间内使销售额迅速突破千万元，并迅速盈利。
由以上实例可以看到，企业要在区域市场立脚，并能长期发展，就要谋划好你的通路。就是确定所开发战略性区域市场的战略定位，即在什么地方，用什么产品去服务。那么，如何谋划通路，以更好建立战略区域市场呢？
一、要根据区域消费特点谋划通路。（二级）区域不同，消费特点亦不同。比如，上海市场竞争更为激烈，但其包容性强；南京市场受沿海文化和皖文化的同时影响，既接受现代的消费方式，也有很强的传统习惯；而杭州市场，则比南京更趋成熟，消费者更趋理性。分析到这些特点，就要针对不同市场的特点，选择不同的通路。前两年，帕玛拉特在外方管理者的领导下，自认为是国际品牌，把战略市场定位于全国。在南京的合资控股公司投产后不久，便迅速将市场扩张至上海、武汉、深圳、重庆、合肥等地。可是，他们遇到的三大障碍令其头疼：一是超市的通路费高，而对一个新进入的洋品牌来说，超市准入的价码更高，其通路费综合费率在出厂价基础上平均达11.94%；二是超市竞争激烈，新品牌进入新市场需要比竞品投入更大的市场培育费用，使帕玛拉特在这些通路中不得不以大绑中（买一升送500克）的力度过度促销；三是帕玛拉特仅以屋形奶为主的短保值期的产品结构及不能很好满足巴氏杀菌奶高冷链要求，导致配送时间不能保证、过期变质损耗大等问题频频发生，使其没法做好全国市场。据统计，当年销售额不到2000万元，而亏损额近1500万元。
二、通路是客观存在的，只可发现、挖掘、优化、整合，不可人为制造。（二级）要首先注重调研。要认真研究如何调研。如先到拟定的区域走访摸底，制定调研方案，有针对性地抽调有关专业人员进行分工、协作。调研的人员要精通市场营销、触角敏锐、善于捕捉商机。还要熟悉了解企业的情况，实现企业资源与市场需求的最佳结合。比如按目标市场的需求，找准其产品的市场属性：一是同一产品可以覆盖的不同通路，需要挖掘其未被认识到的潜在通路；二是针对不同的通路，需要挖掘其对特殊产品的需求潜力；三是在同一通路，需要突出不同产品的特点。帕玛拉特的外方管理者在中国市场巨额损失后，深感不谙中国水性。于是全权委托中方进行管理。中方的管理团队经过分析认为：帕玛拉特以保鲜奶生产为主，有科学配方、先进生产技术支持。它的短保值期、高冷链要求，使它的销售半径必须要缩小到合适的范围。它的世界液态奶巨头的地位，使它在外资、合资等高端市场将具有很强的亲和力，如他们观察到：老外们初看到帕玛拉特产品时，会眼睛为之一亮，身在他乡而能喝到家乡奶，这使他们振奋；但产品上绑着一堆赠品又使其迷惑，使他们对质量持怀疑的态度。老外的钟情及对“裸体”产品的选择，给了中方管理人员启发。于是，他们迅速调整通路组合。在卖场的选择上仅保留了配送便捷、外藉等高端人群相对集中的区域。并先后和上海浦东、苏州新加坡工业园等一百多所外藉、外籍华人子弟学校建立了定时定点送货上门的业务关系。中方接手后的帕玛拉特，经济效益与日俱增。同是帕玛拉特品牌，不同的通路策略带来了不同的效果。
三、要用科学的方法确定区域通路开发价值。（二级）要做好产品组合、业务流程、组织构架、营销策略等的模拟方案，据此进行效益测算，得出该通路的开发价值，为开发战略性区域市场提供可靠的决策依据。如本人在调研一个新的城市时，根据该城市KA/KC通路成本高，酒店通路被垄断且进场费高、风险大，工业企业群比较集中，市民对服务的需求较高及乡镇经济比较发达，居民的生活水平较高的特点，设计了 “一主两翼”的通路模式。即：以建立综合服务功能的社区服务站为主，以开发工业企业的工间餐和开发乡镇市场为两翼。根据这一通路策略，分别确定使用袋装、纸杯、瓶装、大小规格利乐装等鲜奶、酸奶和花色奶为通路消费者提供服务。接着，我又对该通路对上述产品组合的价格接受度进行了测算：一是该通路组合可能达到的销售目标；二是需要的资源成本，即：固定成本，如站点建设、办公设施等；可变成本，如人力资源、储藏运输等。我们预测出该市场通路组合的销售目标可达到220万元/月，综合差价率为29%，月度费率分别为：固定成本分摊约占0.6%；人力资源费约占6%；物流费约占9%；税收及财务费约占4%；办公费、通讯费等约占1.5%；业务费（含产品品尝等）约占3%；促销助成物（展台、宣传单页等）约占1%；其他：约占2%。合计费率为27.1%。据此计算出该市场盈利率为1.9%。进入后运行质量越高，目标值越大，则效益越好。属于可开发的战略性区域新市场。
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