[原创]饮料：如何进行渠道夏季备货

时下，饮料企业都在强调终端制胜：通过加强终端的拜访、订货、产品陈列和广告张贴等工作使网络的控制力最大化。但是，业内还有这么一句话——“淡季做市场，旺季做销量”。这句话有两层意思：第一层意思是说，饮料企业把握好夏季的销售工作，则一年的销售和利润目标大体上就有了眉目，至于淡季，不亏或少亏就是经营有方了；第二层意思是说，在淡季即便想做销量也做不了多少，于是只好做做市场工作为夏季做准备，而夏天旺季到来时做销量都来不及，想做市场工作也没时间，只有先将其放一放，一切为销量让路。
话说白了似乎不太好听，但大部分饮料企业的实际运作情况的确如此。从业人员以销量为纲的思想左右着他们的市场行为，于是导致了很多饮料企业在夏天忙得焦头烂额，生产组织和物流组织变成企业的中心工作。一个旺季忙乎下来，销量固然可观，但由于忽视了市场工作和终端维护，淡季时流失了不少终端资源，“毛细血管”不同程度地出现阻塞现象。
在旺季，产量或者说运量就是企业的销量，在这种情况下，流通大户的发货量大、送货效率高，势必成为厂家在旺季服务的主要对象；小户由于送货不及时，只能享受二等待遇；至于广大的终端客户更是等而外之了。于是“终端制胜”在这个时候变成了“流通制胜”。
但是这样做的一个结果是，等到旺季过去淡季来临，流通业务量萎缩到不足以支撑整个销售目标，业务人员再到小户和零售终端去的时候，势必会遭到他们的冷遇，甚至是业务关系的终结。就算小户和零售终端碍于品牌力等因素勉强维持业务关系，但是在配合程度上也会大打折扣，业务人员不得不进行“补血工作”，重新做开发工作来弥补零售终端的流失。这是渠道报复的类型之一。
于是，营销工作变得跟农民种稻子似的，一茬收获后来年又是新的一茬播种。从企业运营的角度来看，企业的发展出现了反复的进二退一现象，难以持续地快速发展，这是当下阻碍饮料企业健康发展的致命症结。
如何改变上述的一贯运作模式，使得旺季也能做市场？其实，饮料企业可以参考大部分企业普遍应用的春节旺季压库的模式，在夏天旺季到来之前对流通渠道进行适当的备货，这样做的突出利益点如下：
1.由于类似反季进行物料采购、产品制造及运输工作，在采购成本、制造成本、仓储成本及物流成本上都可以得到较之旺季更低的报价。
2.由于将被动出货改为主动出货，各环节的组织显得更加具备计划性和统筹性，由此在上述环节中又可以得到相应的效益提升。
3.通过备货提前占据流通渠道的现金和仓储资源，一定程度上起到了抵御竞争品牌的作用。
4.最为重要的是在旺季营销人员可以腾出更多的时间来进行市场工作，在其他厂家疏于市场管理的时候大打市场运作牌，以崭新的市场终端表现力保旺季目标实现，同时为来年的淡季打下扎实的网络基础。
5.整个企业的全面运转降低了峰谷之间的差距，向均衡化发展，使企业的各项资源配置都可以向最合理化的水平整合。要知道企业运营中任何背离均衡的突变，都意味着企业必须耗费更多的资源来进行应对。
让渠道提前吃饱
益处如此明显，那么提前备库具体该如何*作呢？下列6个问题需要营销人员根据企业的自身情况审慎地进行考虑：
1.何时备货最合适？——虽然大部分饮料产品的保质期为一年，但毕竟现在的消费者对于食品的生产日期日益关注，所以这个问题不容忽视。一旦备货太提前，会导致最终在终端上的产品货龄偏长而为消费者所诟病，而太靠后又失去备货应有的意义。
饮料的销售旺季集中在6～8月份，所以备货的最佳时机是在旺季到来前一个月，即在5月份进行。也就是说在5月末的时候必须将产品按备货计划全部进入流通渠道的仓库内。所以企业在月初的时候就应该已经拿出政策，以便业务人员有充足的时间与经销商进行沟通，进行压库收款工作。
2.备多少货最适当？——这个问题可以从两方面来考虑。任何一家规范的饮料生产厂家的设计制造能力应当都满足不了旺季的销量要求，不然的话，在淡季由于制造设备开工不足会耗费大量的企业资源，很多企业在旺季采取实行加班加点的办法来解决这个问题，但同时设备及人员都处于满负荷工作状态时，又极易出现质量问题。所以，可以从企业旺季的正常生产能力结合往年的实际销售情况来判断提前生产的量。一般做到将流通渠道上年度6～8月销量的一半作为准备库存，再分解到每个具体的经销商即可。
3.如何说服经销商同意备库？——告知经销商提前备库确保旺季不会断货的好处，仅此还不够，企业还必须要以较高的奖励政策作为备库的交换条件，比如至*正常销货扣点提高5个百分点。同时也可以用其他诸如年度返利、特殊市场支持等方式进行说服。
4.如何降低经销商的库存压力？——备货后，经销商也面临着现金流和仓储水平的压力，减轻经销商备库后的压力有两种办法：首先，要求甚至协助经销商将政策贯彻到他的下家为止；其次，向经销商允诺，旺季期末万一出现积压问题，厂家将以另外的政策予以消化。如此就可以最大程度地降低经销商的顾虑，顺利实现备库工作。
5.送货问题如何解决？——一旦经销商打款成功，一定要求在预定时间段内将产品送进他的仓库。这一点在和经销商的前期谈判时就应当作为条款列入谈判内容，以确保实现真正的备库而非演变为成色不足的“寄库”。
在实际旺季的销售过程中，从经销商的库存量降低到当初备货量的50%开始，每周再根据经销商的当期实际库存进行50%的补库，这样做既确保经销商不会产生断货现象，又保证了对经销商的库存管理的主动权掌握在厂家手里。另外要注意经销商是否按照先进先出原则进行出库工作，以免造成货龄时间太久的问题。
6.风险如何控制？——风险来自两方面：一是经销商可能因资金紧张对产品进行低价抛售套现，从而冲击了终端价格；二是因市场变化导致经销商未能按预定计划顺利出货导致积压。
基于这两种情况，一定要求业务人员定期对经销商的整体经营情况和备库产品出货情况进行跟踪，一旦发现隐患应提前采取行动在旺季就将问题妥善解决，千万不要拖到旺季结束再被动地进行处理。要知道来年还要经销商配合备库，如果首次合作即让经销商有不满之处，以后很难再获得他们的支持。
通过上述的流通渠道备货工作，就可以将旺季的销量、工作尽量均匀分布在5～8月份进行消化、处理，使企业的营销工作始终处于主导地位，极大地提升了旺季销售工作的计划性和均衡性，使企业生产资源得到最大化的发挥。
同时营销人员可以节省大量的时间和精力投入到市场维护和客户维护的工作中去，彻底打破“旺季只做销量”的宿命，使企业的市场表现在淡季不再出现周期性的反复，实现企业的强劲持续发展。例如，可口可乐在中国沿海某装瓶厂最近几年的年度销量增长率一直徘徊在10%左右，而在2004年其年度销量增长率一举跃升至40%，其旺季前流通渠道的提前备货手段功不可没。